Kaum ein Thema ist in Organisationen so emotional aufgeladen, wie das Thema Geld und Gehalt. Wie so oft geraten Diskussionen in emotionale Gewässer, wenn wesentliche Erkenntnisse fehlen. Die Emotion ist eine Kompensationsreaktion für fehlende Argumente. In diesem Artikel möchte ich neben einem grundsätzlichen Gedanken, zwei Kriterien anbieten, die sich in der Diskussion um das Thema Geld als hilfreich erweisen könnten.

Grundsätzlich treffen beim Thema Gehalt zwei gegensätzliche Interessen aufeinander. Zum einen das wirtschaftliche Interesse des Arbeitgebers, d.h. nicht zu viel zu bezahlen. Auf der anderen Seite das Arbeitnehmerinteresse möglichst viel Geld zu bekommen. Schließlich würde niemand 10k€ / Jahr zusätzlich ablehnen, oder?

Vorab sollte daher schonmal klar sein, dass es keine ideale Lösung geben kann! Gehalt ist immer ein Kompromiss. Fair ist Gehalt auch nie, weil „Fairness“ die falsche Währung ist, um Gehalt zu bemessen.

Der Arbeitsvertrag

Doch beginnen wir vorne. Beim Arbeitsvertrag. Zugrunde liegt hier ein einfacher aber in Zeiten von Wohlfühl-New Work-Predigern meist übersehender Mechanismus: Vertraglich geregelter Leistungsaustausch. Ich betone: Leistung!

Arbeitnehmer bringt Leistung ein (in welcher Form auch immer) und wird dafür „entlohnt“. Solange dieser Leistungsausgleich auf beidseitiger Zufriedenheit beruht, besteht der Vertrag. Andernfalls kann er beidseitig aufgekündigt werden. Das ist der Deal.

(Am Rande: damit disqualifiziert sich jede Firma, die von sich behauptet eine Familie zu sein. Kann sie gar nicht! Arbeitsverträge sind beidseitig kündbar. Familie nicht. Das hat noch ganz andere Konsequenzen, doch das ist eine andere Diskussion.)

Was gibt es nun zu beachten? Was sind mögliche Gründe für nie endende Diskussionen und Unzufriedenheit?

Kommunikative Ressourcenabsorption

Zum einen gilt es die „Kommunikative Ressourcenabsorption“ zu beachten. Heißt: Wie viel wird intern über das Thema Geld gesprochen? Im nicht vorhandenen Idealzustand ist das Thema Geld einfach vom Tisch. (Wie in der Schweiz. Keiner redet über Geld, weil jeder genug hat)

Es ist darauf zu achten, dass das Thema Geld im Alltag nicht überhandnimmt. Und das passiert, wenn zu viel Tamtam um das Thema gemacht wird. Quartalsweise Gehaltsgespräche, 42 Gehaltsbänder mit Gremien die in tagelangen Workshops diskutieren, Zeremonien, Entwicklungsprogramme, individuelle Boni etc.

Je komplizierter ein Gehaltssystem ist, desto mehr kommunikative Ressourcen werden dadurch gebunden. Jedes System, jede Regel, jede Abmachung will überprüft und aktualisiert werden. Jemand muss sich darum kümmern. Und da es eh keine gerechte Regelung für alle geben wird (es werden sich immer Leute beschweren) sollte man gar nicht erst versuchen es allen Recht zu machen. Heißt: Je einfacher das System desto besser!

Verantwortungsdiffusion

Ein kompliziertes System erzeugt Verantwortungsdiffusion. Erst einmal im Gange, dient ein kompliziertes Gehaltssystem als Schutz vor möglichen unangenehmen Gesprächen. Entscheider können sich verstecken. Die Verantwortung wandert von der Person an ein System. Dem Arbeitnehmer wird dadurch der klare Adressat bei Problemen und Unzufriedenheit genommen. Sein Gehalt hängt nun an einem ganzen System, das alle betrifft, anstatt an seiner Führungskraft. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit deutlich geringer, dass wegen einer Person Änderungen vorgenommen werden. Anders gesagt: Wer Unzufriedenheit vermeiden möchte, sollte eher auf klare Ansprechpartner auf Arbeitgeberseite setzen, die auch tatsächlich etwas ändern können. Das gute alte 4 Augen-Gespräch ist unkompliziert, ehrlich. direkt, nahbar und wirksam.

Das häufigste Gegenargument lautet, dass dann die Leute benachteiligt werden, die nicht für sich einstehen können oder nicht verhandeln können.

Ja das stimmt! Und da sind wir wieder beim eingangs erwähnten Punkt. Es geht nicht um Fairness, sondern um Leistung. Wirtschaft funktioniert auf Basis von Wertschöpfung, die Zahlung generiert. Seinen Wert kenntlich zu machen und einzufordern ist eine Fähigkeit, die man im Wirtschaftssystem zwingend benötigt.

Auf der anderen Seite hat der Arbeitgeber auch ein Interesse daran, leistungsstarke Mitarbeiter zu halten. Ist ein Arbeitnehmer, aus welchen Gründen auch immer, unterbezahlt, sollte ein marktüblicher Ausgleich stattfinden. Die Alternative – nämlich die Kündigung des Arbeitnehmers – kann unter Umständen deutlich teurer sein. Das allerdings setzt voraus, dass Führungskräfte gut in der Organisation vernetzt sind und potenzielle Marktentwicklungen ihrer Talente beobachten und darauf proaktiv reagieren.

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Zweiter Teil der Serie „Eine Antidote zu Change Management“. Dieses Mal im Fokus: Die Partizipationsfalle

These: Es müssen alle mit einbezogen werden

Viele Organisationen sind in den letzten Jahren bildlich gesprochen auf der anderen Seiten vom Pferd gefallen. Sie haben die Diktatur der Einzelnen gegen eine Diktatur der Masse eingetauscht. Die Partizipationsfalle. Alle quatschen mit, jeder hat zu allem eine Meinung und will gehört werden. Das Ergebnis sind unzählige Abstimmungsmeetings und Entscheidungslethargie.

Beratung braucht hierfür eine Erklärung, jenseits von Mindset und Heldengeschichten. Es fehlt an einer Unterscheidung. Denn nur wer unterscheiden kann, kann Zusammenhänge erkennen. Ich vermute – und das wurde bisher sehr oft in der Praxis bestätigt, dass die Unterscheidung zwischen komplizierter und komplexer Wertschöpfung zwar bekannt ist, aber es an Ideen fehlt, diese für die Organisation konstruktiv nutzbar zu machen. Die Konsequenzen sind weitreichend. Ein Symptom von Vielen, ist die oben bereits erwähnte Partizipationsfalle.

Kompliziertheit beschreibt ein Verhältnis zwischen jemandem und etwas. Eine Stadtkarte der Londoner Innenstadt ist für mich kompliziert. Für einen hiesigen Taxifahrer nicht. Kompliziertheit kann durch Wissen reduziert, sogar gänzlich eliminiert werden.

Komplexität hingehen ist eine Eigenschaft eines Systems. Ein System ist dann komplex, wenn sich aus dem was in der Vergangenheit passiert ist, nicht folgern lässt was in Zukunft passieren wird. Alternativ lässt sich auch sagen, dass sich aufgrund der selben Ausgangslage widersprüchliche Hypothesen über die Zukunft bilden lassen. Unser Bewusstsein ist ein solches System. Ich weiß nicht, welchen Gedanken ich als nächstes denken werde. Jede Operation ist eine Überraschung – auch für mich selbst.

Das besondere an Organisationen ist nun, dass sie auf Basis einer Symbiose aus komplizierter und komplexer Wertschöpfung operiert. Es braucht immer beides und zwar im für die Wertschöpfung angemessen Verhältnis. Die Phänomene an den Rändern des Spektrums sind einfach. Repetitive Tätigkeiten, für die bereits Wissen in der Organisation vorhanden sind, sollten nicht ständig diskutiert werden. Hierfür gibt es Prozesse und diese müssen eingehalten werden! Die Führungskraft oder präziser die Steuerungskraft ist der Wächter des Prozesses. Hier ist die Frage nach dem „wie“ zielführend. Für sehr überraschungsreiche Tätigkeiten, bei denen kein Wissen vorhanden sein kann (sonst wären es keine Überraschungen), ist Steuerung (also das zur Verfügung stellen von Wissen) der unpassende Ansatz. Stattdessen braucht es Menschen, denen die Organisation ausreichend Kompetenz zuschreibt, um das Problem zu lösen. Die Frage nach dem „wer“ ist also cleverer, als die Frage nach dem „wie“. Das leitende Prinzip könnte also lauten „Wer vor Wie“. Die Führungskraft nutzt ihre formale Macht, um den Könner gekonnt in Szene zu setzen und vor der Übergriffigkeit der formalen Seite der Organisation zu schützen.

Zurück zur Partizipationsfalle. Sie ist, wie bereits angedeutet, das Ergebnis einer fehlenden Differenzierung zwischen kompliziert und komplex. Viel Organisationen kennen nur das eine oder andere Extrem. Sie kennen entweder nur die Steuerung als Managementinstrument, oder verfallen den moralisch aufgeladenen Heilsversprechen der modern Beratungsmoden wie Agilität oder New Work, die Führungskräfte und Hierarchie verteufeln und stattdessen das Individuum in den Fokus rücken wollen. Beide Extreme funktionieren nicht, weil sie meistens der heute benötigen Vielfalt der Wertschöpfung nicht gerecht werden können. Unter Stress, der durch die zunehmende rot / blau Melange entsteht, bedienen sich beide Seite dessen was sie kennen. Was sollen sie auch sonst tun? Die eine Seite optimiert die Steuerung und verbrennt sich im Hochleistungstaylorismus. Die andere Seite wird zur Moralapostel und verkommt im Spiel um Geld in tagelangen Mindfullnessworkshops.

„Wer sieht, dass er nicht sieht was er bislang nicht sieht fängt an sich zu verändern“ – so Klaus Eidenschink. Ein hochdifferenziertes Bild der Möglichkeiten anbieten zu können, ist Grundvoraussetzung, um wirksam irritieren zu können. Dafür ist Theorie notwendig.

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Kultur ist nicht entscheidbar

Jede Organisation bekommt die Kultur, die sie verdient, denn sie ist das Gedächtnis einer Organisation. Präziser: die Kultur spiegelt die Vergangenheit der Organisation wider. Sie ist also rückwärtsgewandt und wie man neudeutsch so schön sagt ein „lagging Indicator“. Kultur kann nicht bewusst und zielgerichtet hergestellt werden. Aber warum eigentlich nicht?

Neben dem in den letzten Jahrzehenten vorherrschenden Bild der Organisation als Maschine bietet Niklas Luhmann einen anderen Zugang an. Er beschreibt soziale Systeme (darunter Organisationen) über Kommunikationen. Soziale Systeme sind operativ geschlossen und informativ offen und bilden dabei eine Grenze aus (wie die Haut eines Menschen), um sich von ihrer Umwelt abzugrenzen. Die operative Geschlossenheit führt dazu, dass jegliche Art der Mitteilung zwar an diese (kommunikative) Grenze herangetragen werden kann, aber wie diese innerhalb des Systems verarbeitet wird, ist nicht kausal vorhersehbar und wird durch das System selbst bestimmt. Per Analogie einfacher ausgedrückt: Du kann auch nicht in andere Menschen hineindenken.

Das heißt übrigens nicht, dass du solche Systeme nicht konstruktiv beeinflussen kannst. Aber eben nur beeinflussen, nicht kausal ändern. Hierfür bietet auch die Komplexitätswissenschaft jede Menge Gedankengut an. Doch dazu in einem anderen Beitrag mehr.

Akzeptierst du, dass sich Organisationen als soziale Systeme über Kommunikationsmuster beschreiben lässt und dass diese Systeme operativ geschlossen und informativ offen sind, dann kannst du folgern, dass sich Kultur, als kommunikatives Phänomen in einer Organisation, zwar beobachten und beeinflussen, aber nicht herstellen lässt.

Ein weiteres Beispiel:

Wenn du abends in die Oper gehst, würde dir nicht in den Sinn kommen mit Jogginghose und FC Bayern Pulli dorthin zu gehen. Umgekehrt, wenn du mit deinem besten Freund:in ins Stadion gehst, wirst du vermutlich nicht im Dreiteiler auflaufen. Im Stadion herrscht nun mal ein anderer kultureller Zwang als in der Oper und das, obwohl das niemand definiert hat. Es wurde nie festgelegt, dass es so zu sein hat. Es hat sich einfach so entwickelt. Kultur ist das, was sich hinter dem Rücken der Akteure bildet. Unsichtbare Zwänge, oder einfacher gesagt: Das, was selbstverständlich ist.

Niklas Luhmann bezeichnet Kultur etwas sperrig als „unentscheidbare Entscheidungsprämisse“. Prämisse bedeutet, dass die Kultur zwar Entscheidungen beeinflusst, aber nicht bewusst mitgedacht wird. Sie wird als Voraussetzung schweigend hingenommen, weil sie selbstverständlich ist, aber deren Wahrheitsgehalt wird nicht überprüft. Sie ist wie der Schatten eines Objektes. Du kannst den Schatten selbst nicht verändern. Du musst das Objekt ändern, um den Schatten zu beeinflussen. Eine mehr physikalische Analogie ist die Referenz auf Dunkle Materie. Wir spüren die Auswirkungen, können den Grund dafür aber (noch) nicht erklären.

Wirtschaft funktioniert nach Zahlung / nicht Zahlung

Um zu verstehen, dass ein Unternehmen keine einheitliche Kultur benötigt, bedarf es einer weiteren Erkenntnis. Nämlich der, dass Wirtschaft einzig und allein auf Basis der Leitunterscheidung Zahlung / Nicht Zahlung operiert. D.h. dass der konkurrenzfähige Gewinn das alleinige, hinreichende Kriterium für die Existenz eines Unternehmens ist. Alles andere wie Agilität, New Work, Talentprogramme und Obstkörbe ist notwendig, aber eben nicht hinreichend. Das muss sich ein Unternehmen leisten können.

Kultur löst kein Problem der Wertschöpfung

Mit dem Code Zahlung / nicht Zahlung rückt die Lösung von Problemen der tatsächlichen Wertschöpfung in den Fokus. Denn dort wird Geld verdient. Oder umgekehrt: Kultur löst kein Problem der Wertschöpfung, sondern ist wie bereits erwähnt, das was sich einstellt, wenn Menschen echte Probleme lösen (oder eben nicht). Man könnte auch Fragen: Welches echte Kundenproblem möchte man mit einer Vereinheitlichung der Kultur lösen? Deine Kultur ist dem Kunden nämlich egal. Der will seine Dienstleistung, möglichst schnell, in möglichst hoher Qualität für möglichst wenig Geld. Diese Art von Problemen für andere zu lösen, macht Spaß. Zu sehen, welchen Unterschied die eigene Arbeit für jemand anderen macht, das motiviert. Kulturentwicklungsprogramme ist Selbstbeschäftigung. In der Zeit könnte man stattdessen echte Probleme lösen.

Diversifizierung im Kleinen sorgt für Stabilität im Großen

Einen weiteren spannenden Gedanken, der uns zu dem Schluss bringen wird, dass eine einheitliche Kultur nicht hilfreich ist, gewinnen wir durch einen Blick auf die Natur. Ist dir schonmal aufgefallen, dass es in der Natur keine Homogenisierung gibt? Kein Baum sieht aus wie der andere, keine Blume ist identisch mit der anderen, kein Mensch ist wie der andere und doch erfüllt jedes Mitglied einer Spezies eine sehr ähnliche Aufgabe innerhalb des Ökosystems. Dadurch dass jeder einzelne Akteur im direkten Wettbewerb mit seiner Umwelt (auch andere Mitglieder des Ökosystems) steht, wird er zur Anpassung gezwungen. Der Einzelne kann leicht an den Zwängen zugrunde gehen, doch dadurch gewinnt das Gesamtsystem an Widerstandsfähigkeit. Die Diversifizierung im Kleinen sorgt für Stabilität im Großen. Fehlende Variation bringt keine neuen Ideen hervor, die sich in Krisenzeiten als überlebenswichtig herausstellen könnten. Der Aufbau von Redundanz, in den Teilen der Wertschöpfung, bei der die Ausnahme die Regel ist, ist eine Investition in die Zukunft. Variationen, die sich als schädlich zur Lösung von Problemen der Wertschöpfung erweisen, werden abgestoßen. Alles, was nicht schädlich ist, bleibt und sorgt für die Vielfalt, die wir in der Natur so schätzen.

Ob die Natur nun als gutes Vorbild herhalten kann oder nicht bleibt jedem selbst überlassen. Fakt ist aber, dass die Natur das wohl resilienteste System ist, das ich kenne. Und ich lehne mich nicht zu sehr aus dem Fenster, wenn ich behaupte, dass es auch die Menschheit überdauern wird. Wer also was über Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen lernen möchte (und genau das müssen Unternehmen mehr und mehr tun, um sich in der Wirtschaft zu behaupten), kann in der Natur viel lernen. Homogenisierung, ob in der Kultur, in der Führung oder im Mindset, ist nicht die Antwort. Ganz im Gegenteil, sie schadet. Und der Schrei nach einer einheitlichen Kultur wird auch wieder verschwinden. Wie alle Moden vorher auch.

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Alles muss „agilisiert“ werden. Hierarchie lähmt. Hierarchie muss abgeschafft werden. Um heutzutage bestehen zu können, müsse man „selbstorganisiert“ arbeiten können, was auch immer das bedeuten mag. Dem entgegen steht die schon fast militärischen Strukturen der Großkonzerne. Nichts darf selbst entschieden werden. Der Prozessgehorsam als der heilige Gral für die steile Karriere. Die Dichotomie und der Idealismus ist ein Anzeichen fehlender Unterscheidungen. Welchen Beitrag liefern Hierarchien in Organisationen? Sind sie notwendiger Bestandteil oder nicht? Eine Frage, die sich nicht in einem Artikel beantworten lässt. Hier dennoch ein Versuch. Inspiriert wurde ich durch das Buch „Einführung in die systemische Organisationstheorie“ von Fritz B. Simon.

Die zweiwertige Logik von Raum und Zeit

Der wesentliche Unterschied und auch Vorteil von Organisationen gegenüber einzelnen Individuen (Akteuren) ist, dass sie nicht an die zweiwertige Logik von Raum und Zeit gebunden sind. Wenn ein Individuum zwei Ereignisse zur selben Zeit beobachten kann, dann müssen diese räumlich getrennt sein. Da der Mensch sich immer nur an einem Ort gleichzeitig aufhalten kann, müssen Handlungen zeitlich voneinander getrennt sein. Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Ein Mensch befindet sich an einer Weggabelung. Er erhält folgende Handlungsanweisungen: (1) Geh nach links – Gehst du nach rechts wirst du bestraft. (2) Geh nach rechts – Gehst du nach links wirst du bestraft. Diese paradoxe Handlungsanweisung (pragmatische Paradoxie nach Paul Watzlawick et al. 1967, S. 178 ff.) kann nicht logisch richtig entschieden werden. Die Frage nach dem richtigen Weg ist unentscheidbar – eine sogenannte „unentscheidbare Entscheidungsprämisse“. Nicht offensichtlich ist, dass es neben den vorgegebenen zwei Handlungsalterantiven noch zwei weitere gibt. Dadurch ergibt sich ein „Tetralemma“.

Die Lösung sowohl nach rechts als auch nach links zu gehen, ist für ein Individuum unmöglich. Die Lösung des Problems liegt in der Bildung einer Organisation. In Organisationen wird die Handlungsunfähigkeit einzelner Akteure durch die Koordination vieler widersprüchlich zueinander aber in sich widerspruchsfreien agierender Subsysteme (z.B. Abteilungen) ersetzt. Die Organisation unterscheidet sich vom Individuum dadurch, dass sie gleichzeitig Handlungen ausführen kann, die sich gegenseitig logisch ausschließen.
Dadurch bleibt sie handlungsfähig, obwohl die Abteilungen widersprüchlich agieren. Eine Abteilung läuft nach rechts, die andere nach links, eine weitere geht weder nach rechts noch nach links und dadurch sind in der Organisation alle Handlungsalternativen gleichzeitig ausgeschöpft. Sie geht sowohl nach rechts als auch nach links und weder nach rechts noch nach links. Sie kann „Paradoxie entfalten“ (Luhmann 1993, S 294). „Die Einheiten (Abteilungen) bilden gemeinsam eine Struktur, deren definierendes Merkmal die Unentscheidbarkeit ist. Denn die Organisation kann sich nicht dauerhaft für die eine oder andere Seite entscheiden, wenn beide (viele) Funktionen für die Organisation lebenswichtig sind.“ (Simon 2019, S. 120)

Hierarchie schafft Handlungsfähigkeit

Auf Basis dessen gewinnt die Hierarchie eine ganz andere Bedeutung. Hierarchie sorgt dafür, dass die Organisation handlungsfähig bleibt, indem sie Entscheidungsprämissen zur Verfügung stellt, auf Basis derer neue Entscheidungen getroffen werden können. Und damit ist nicht die Sachautorität gemeint, weil die meisten fachlichen Entscheidungen von denen getroffen werden (müssen!), die über das nötige Fachwissen verfügen, sondern das Auflösen der zwangsläufig auftretenden widersprüchlichen Handlungsinteressen, die durch das gleichzeitige ausführen widersprüchlicher Aktionen der Abteilungen, auftreten. In Situationen, in denen genug Zeit zur Kommunikation ist, gewinnen Kompetenzen und Erfahrungen an Bedeutung, die nicht an der Spitze der Hierarchie konzentriert sind. Im besten Fall sind so Entscheidungen „intelligenter“, als die des Einzelnen (Simon 2004, S.156 ff.). Aber Hierarchie hat die Aufgabe die wesentlichen Umwelten einer Organisation zu beobachten und darüber zu informieren. „Man kann etwa sagen, dass sich die Funktion und Legitimation hierarchischer Unterordnung aus den besseren oder wichtigeren Umweltkontakten ergeben, die sich an der Spitze zentrieren lassen. Der Chef ist Resourcenbeschaffer, auf der Ebene kleinerer Arbeitseinheiten  wie auf der Ebene hochkomplexer Systeme. Er transformiert Irritation in Information.“ (Luhmann 2000, S. 37)

Hierarchie bestärkt Selbstorganisation

Ein weiterer wesentlicher Vorteil von Hierarchie ist das Paradox, dass die reine Anwesenheit von Hierarchie ihre Aufgabe teilweise überflüssig macht. Konflikte werden direkt gelöst, weil die Konsequenzen einer hierarchischen Entscheidung („Machtwort“) unvorhersehbar sind. Die Anwesenheit von Hierarchie bestärkt schon die Selbstorganisation.

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Quellen:

– Luhmann, N. (1993): Die Paradoxie des Entscheides. Verwaltungs-Archiv 84 (3): 287-310

– Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Frankfurt am Main (Suhrkamp)

– Simon, F., B. (2019): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg (Carl-Auer)

– Simon, F., B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg (Carl Auer)

– Watzlawick, P., J., H. Bevin, D.D. jackson (1967): Menschliche Kommunikation. Bern (Huber), 1969