Beratung als Familientheater

„Work hard, Play hard“ könnte der Leitspruch einer ganzen Branche sein – der Beratungsbranche. Jeder, der einmal in einem Beratungshaus gearbeitet hat, weiß, wie wichtig die gemeinsamen Tage des alljährlichen Offsites sind. Die große „Familie“ kommt zusammen, um sich und den gemeinsamen Erfolg zu feiern. Die Erfahrung zeigt: Je mehr die tolle, familiäre, gemeinschaftliche und besondere Kultur in den Vordergrund gestellt wird, desto fraglicher ist es, was tatsächlich im Hintergrund passiert. Was als nett, partizipativ und besonders daherkommt, ist meist nur Theater. Es ist ein typisches organisationales Muster, das seinen Ursprung bereits im Geschäftsmodell hat.

Zwischen Familie und Söldnertum

Montagmorgen, 6:12 Uhr.

Herr Kabeljau steht auf dem Bahnsteig. Der erste Kaffee ist halb leer, der zweite fest eingeplant. In vier Minuten fährt sein Zug. Ziel: ein Großkonzern irgendwo zwischen Frankfurt und Düsseldorf. Projekt, Woche drei. Herr Kabeljau ist Berater. Und während er auf den Zug wartet, bewegt er sich – ohne es bewusst benennen zu können – in einer Spannung, die seinen gesamten Berufsalltag prägt. Denn Herr Kabeljau bewegt sich in zwei Welten. Und keine davon passt ganz zu ihm.

Als Herr Kabeljau vor drei Jahren bei seinem Beratungshaus angefangen hat, war er hochmotiviert und begeistert. Dieses Mal hat er wirklich geglaubt, dass das Beratungshaus anders sei. Keine typische Beratung. Alles wirkte so harmonisch wie in einer großen Familie. Es gab großartige Onboarding-Events, Buddy-Programme, Fachkarrieren, gemeinsame Abendessen mit den Partnern. Man duzt sich, man kennt sich, man unterstützt sich.

Was Herr Kabeljau damals noch nicht sehen konnte, ist, dass diese Tendenz von Beratungshäusern, die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeitenden nach innen zu lenken, einerseits eine organisatorische Notwendigkeit ist, andererseits aber auch schädliche Konsequenzen haben kann. Diese Innenorientierung ist nur eine Seite. Die andere Seite der Medaille ist die Außenorientierung:

• Projekte müssen verkauft werden.
• Die Profile der Berater:innen müssen zum Kunden passen.
• Der Kunde will sein Problem gelöst haben.

Die Außenorientierung wird jedoch meist weniger emotional aufgeladen als die Innenorientierung – was verblüffend ist, wenn man bedenkt, dass Beratung auf den ersten Blick auf den Kunden ausgerichtet sein sollte. Die Zerrissenheit vieler Beratungshäuser spielt sich also in der Spannung zwischen Innen- und Außenorientierung ab. Während beide Seiten notwendig sind, passiert in Beratungshäusern meist Folgendes:

Die Innenorientierung zeigt sich beispielsweise an Beraterauslastung, Planbarkeit der Projekte oder Marge für das Beratungshaus. Oftmals wird diese heiliggesprochen und zur inoffiziellen, aber gelebten Wahrheit – auf Kosten der Außenorientierung. Diese würde die Frage fokussieren, welche Berater:innen mit welcher Fachexpertise zu welchem Zeitpunkt das Kundenproblem am besten bearbeiten können.

Der Zug fährt ein. Herr Kabeljau steigt ein, klappt den Laptop auf und schaut sich noch einmal die Projektunterlagen an. Er wurde kurzfristig auf das Projekt gesetzt. Eigentlich ist er kein perfekter Fit. Aber er ist verfügbar. Und der Kunde drängt.

„Das kriegen Sie schon hin“, hatte seine zuständige Abteilungsleiterin Frau Forelle gesagt. „Und es ist eine super Gelegenheit für Ihre Entwicklung.“

Herr Kabeljau nickte damals. Heute weiß er: Entwicklung bedeutet oft, ins kalte Wasser geworfen zu werden. Nicht, weil es fachlich optimal ist, sondern weil es organisatorisch notwendig ist.

Die eigentliche Logik lautet nämlich:

• Wer nicht auf Projekt ist, kostet Geld.
• Wer nicht verkauft ist, wird sichtbar.
• Wer sichtbar wird, wird zum Thema.

Die Musterbildung: Wenn Familientheater zu Zynismus wird

Mittwochabend, zwei Wochen später.

Heute ist seit langem mal wieder „Office Day“. Pflichttermin. Danach: Get-together. Es gibt Pizza und Bier. Man spricht über Projekte und Kunden. Mittlerweile erlaubt es die Marktlage wieder. Stimmen die Zahlen nicht, gibt es auch keine Events. Für den Erfahrungsaustausch ist dann auch keine Zeit. Einer der Partner hält eine kurze, flammende Rede darüber, wie wichtig die Berater:innen seien und was alle für einen großartigen Job gemacht hätten.

„Was uns ausmacht, ist unser Miteinander.“

Bei Herrn Kabeljau macht sich ein unbehagliches Bauchgefühl breit. Er rutscht hibbelig auf seinem Stuhl hin und her, um seinem Gefühl Ausdruck zu verleihen. Seine Realität ist:

• dass er die meiste Zeit nicht mit seinen Kolleg:innen verbringt,
• dass er tief in das Kundenprojekt eingebunden ist,
• dass seine eigentliche Arbeit außerhalb der eigenen Organisation stattfindet.

Herr Kabeljau schweift ab. Während er unbeteiligt aus dem Fenster schaut, formt sich ein Gedanke:

Das Geschäftsmodell ist darauf ausgelegt, dass möglichst viele Berater möglichst lange auf Kundenprojekte verkauft werden, um Planungssicherheit zu bekommen. Solche Veranstaltungen wie heute produzieren hingegen nur Kosten. Demnach sehe ich meine Kolleg:innen maximal einmal pro Woche. Und selbst dann haben wir kaum gemeinsame Gesprächsthemen. Jeder hat sein eigenes Projekt bei seinen eigenen Kunden. Aber irgendwie muss doch auch ein Gemeinschaftsgefühl entstehen? Was unterscheidet uns denn sonst von anderen Beratungshäusern? Vielleicht brauchen wir deshalb diese Veranstaltungen. Sie sind wie ein sozialer Kleber, der uns alle versucht zusammenzuhalten.

Herr Kabeljau reflektiert weiter. Er kennt inzwischen die Kaffeeküche beim Kunden besser als die im eigenen Büro. Er weiß, wer beim Kunden welche Allianzen pflegt, wer mit wem spricht, wer blockiert.

Zwei Systeme. Zwei Logiken. Und Herr Kabeljau dazwischen.

Das Ergebnis ist ein spannungsreiches System:

• Berater werden flexibel eingesetzt – fast wie moderne Söldner.
• Gleichzeitig wird intern ein starkes Familiennarrativ aufrechterhalten, um das Wir-Gefühl zu nähren.
• Jeder Kunde hat seine Eigenheiten, die dazu führen, dass sich Subkulturen in den verantwortlichen Bereichen ausbilden, die sich beispielsweise durch Kleidung, Arbeitszeiten oder spezielle Redewendungen zeigen und die Entfremdung von der eigenen Organisation verstärken.
• Interne Themen- oder Personalentwicklung werden aufgeschoben, insbesondere wenn die Zahlen nicht stimmen.

Herr Kabeljau ist kein Einzelfall. Auch wenn es nicht um Herrn Kabeljau als Person geht, ist er ein typischer Fall. Er ist Symptomträger eines Organisationsmusters – wie viele seiner Kolleg:innen auch. Bleibt diese Spannung unbewusst und unbearbeitet, entsteht nicht selten Zynismus. Bei Herrn Kabeljau entsteht der Zynismus durch das Gefühl, austauschbar und nur eine Ressource zu sein.

Innenorientierung schadet auch der Wirtschaftlichkeit

Seine Chefin, Frau Forelle, hat momentan viel Druck. Nicht nur verantwortet sie mehrere Millionen Euro Umsatz, sondern hat auch Personalverantwortung für über 20 Berater:innen. Aktuell arbeitet sie wieder eine neue Kollegin ein. Acht an der Zahl innerhalb eines Jahres, weil im selben Zeitraum zehn Berater:innen das Unternehmen verlassen haben. Sie sind zu einem direkten Konkurrenten gewechselt, weil dieser mehr zahlt.

Wenn ich ehrlich bin, denkt Frau Forelle, fühlt sich mein Team manchmal wie eine Truppe moderner Söldner an.

Ständig sitzt jemand Neues vor mir – hochqualifiziert, motiviert, aber wieder ohne Vorwissen. Für mich bedeutet das immer wieder von vorne anzufangen: Onboarding, Abstimmungen, Erwartungen klären.

Und währenddessen fehlt uns etwas, das man nicht schnell herstellen kann:

• gemeinsame Geschichte,
• Probleme, die wir gemeinsam gelöst haben,
• Geschichten, auf die wir uns beziehen können.

Genau daraus entsteht normalerweise Vertrauen. Die neue Kollegin ist wieder eine absolute Fachexpertin, wie die anderen vor ihr auch. Im Bewerbungsgespräch betonte sie extra, dass es zwei Entwicklungspfade gäbe:

1. eine Fachkarriere,
2. eine klassische Management- oder Partnerlaufbahn.

Und beide Wege seien gleichwertig. Was Frau Forelle nicht erwähnte, ist, dass in der Praxis häufig ein anderes Bild dominiert. Wer Umsatz bringt, Projekte akquiriert und Kundenbeziehungen aufbaut, wird sichtbar. Diese Personen erhalten Aufmerksamkeit, Einfluss und Aufstiegsmöglichkeiten. Fachlich exzellente Arbeit wird zwar anerkannt, führt aber seltener zur Beförderung. Mitarbeitende beobachten sehr genau, wofür jemand befördert wird und woran sich Erfolg bemisst. Entsprechend passen sie ihr Verhalten an. Mehr Energie fließt in vertriebliche Aktivitäten, weniger in die Vertiefung fachlicher Expertise. Das bleibt nicht ohne Folgen.

Die Organisation entwickelt sich schrittweise in Richtung einer Vertriebsorganisation.

Gleichzeitig verlieren diejenigen an Bindung, die ihre Stärke in der Fachlichkeit sehen. Für sie wird das System unattraktiv, weil ihre zentrale Kompetenz nicht das entscheidende Kriterium für Entwicklung und Aufstieg ist. Sie wechseln dorthin, wo genau das im Mittelpunkt steht. Die Folge ist eine schleichende Erosion von Expertise, begleitet von höherer Fluktuation und einem zunehmend unscharfen fachlichen Profil.

Die bewusste Gestaltung der Grundspannung

Am Ende ist es wie so oft keine Frage von gut oder schlecht, sondern von funktional oder dysfunktional. Beratungshäuser müssen beides leisten:

• wirtschaftlich funktionieren,
• sozial stabil bleiben.

Der soziale Kleber – also das Familiennarrativ – ist kein Fehler. Er ist eine Antwort. Aber er verdeckt auch etwas: Die Tatsache, dass Beratung ein hochgradig personenabhängiges, fachlich und sozial sehr anspruchsvolles Geschäft ist, in dem Menschen mehrheitlich beim Kunden eingesetzt werden. Herr Kabeljau spürt das jeden Tag.

• Morgens am Bahnsteig.
• Beim Kunden im Meeting.
• Zwischendurch im Termin mit den Beratungskolleg:innen.

Er gehört dazu. Und gleichzeitig nicht. Die eigentliche Herausforderung liegt nicht darin, diese Spannung aufzulösen, sondern darin, sie sichtbar zu machen.

Nicht kulturell das Familiennarrativ hochzuhalten, sondern zu verstehen, warum man es erzählen muss.

Nicht den sozialen Kleber zu verstärken, sondern zu erkennen, was er zusammenhält.

Unternehmen, die ihre eigenen Muster erkennen, können damit beginnen, die Spannung bewusst zu gestalten.

Sie können sich zum Beispiel die folgenden Fragen stellen:

1. Welchen Preis zahlen wir für eine optimierte Beraterauslastung?
2. Haben wir dazu eine bewusste Entscheidung getroffen?
3. Was unterscheidet uns von anderen Beratungshäusern?
4. In welchen Situationen entscheiden wir faktisch nach Innenorientierung (Wohl des Beratungshauses), während wir gleichzeitig Außenorientierung (Wohl des Kunden) kommunizieren?
5. Wo erleben wir „sozialen Kleber“ als notwendig und wo beginnt er, Realität zu überdecken bzw. Zynismus bei den Mitarbeitenden zu fördern?

Organisationen, die ihre eigenen Muster nicht kennen, werden trotzdem maßgeblich von ihnen beeinflusst.

Diese Artikelserie beschreibt solche Organisationsmuster – nicht, um sie zu verurteilen, sondern um sie sichtbar zu machen.

Wer seine Organisation beim Lesen wiedererkannt hat, hat bereits begonnen, das Muster zu beobachten.

Diese Sichtbarkeit ist die Voraussetzung für bewusstes Handeln.

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Mehr zu dem Thema auch in meinem Podcast oder in meinem Buch Die Illusion der Kontrolle