Konsens ist wenn niemand entscheidet.

Ein organisationales Muster zwischen Beteiligung und Entscheidung

Die abendliche Informationsveranstaltung zur geplanten Hochspannungstrasse im Bergischen Land läuft seit neunzig Minuten. Der Saal in der Gemeindehalle ist voll. Sandra Kreutz, Leiterin der Abteilung Stakeholdermanagement und Bürgerbeteiligung der Energienetz Rheinland AG, steht am Moderationspult und versucht, die kippende Stimmung wieder zu stabilisieren. Ein Landwirt in der dritten Reihe poltert: „Niemand fragt uns. Die Entscheidung ist doch längst gefallen!” Sandra Kreutz antwortet ruhig: „Das stimmt nicht. Wir sind heute hier, um zuzuhören. Ihre Perspektive zählt.” Ihr neuer Kollege Jonas Hartmann, der seit sechs Monaten für die regionale Kommunikation zuständig ist, nickt neben ihr. Er denkt sich: “Wir hören zu. Wir hören immer zu. Aber was machen wir danach damit?”

Am Ende der Veranstaltung bewertet das Team den Abend als Erfolg. „Wir haben niemanden verloren”, sagt Sandra Kreutz beim Rausgehen zu ihren Mitarbeitenden. Kein offener Eklat, kein Abbruch, keine große Eskalation. Was nicht gesagt wird: Die eigentliche Streitfrage, welcher der drei möglichen Trassenkorridore weiterverfolgt wird, wurde erneut nicht beantwortet. Auf Nachfrage einer Gemeinderätin nach dem finalen Korridor hatte Sandra Kreutz geantwortet: „Wir sind noch in der Abwägungsphase. Alle Optionen sind offen.” Die Gemeinderätin hatte daraufhin leise zu ihrer Sitznachbarin gesagt: „Das hören wir jetzt seit acht Monaten.”

Diese Szene auf dem Informationsabend dient nicht als Beispiel für unprofessionelle Kommunikation. Sie ist das Ergebnis einer Entscheidungslogik, die sich über die Zeit als Muster eingeschliffen hat und die gerade dort besonders ausgeprägt entsteht, wo Beteiligung nicht nur eine Methode, sondern die Überzeugung ist.

Die Grundspannung: Zwischen Beteiligung und Entscheidung

Jede Organisation lebt in der Spannung zwischen zwei legitimen Anforderungen: Einerseits braucht sie Beteiligung. Sie will Perspektiven nutzen, Akzeptanz erzeugen und Menschen in Veränderungsprozesse einbinden. Andererseits braucht sie Entscheidungen. Klare, manchmal unbequeme Festlegungen, die Orientierung schaffen und anschließend koordiniertes Handeln ermöglichen. Wie eine Organisation wiederholt mit dieser Spannung umgeht, legt den Grundstein für ein sich daraus entwickelndes Organisationsmuster.

Für die Energienetz Rheinland AG ist diese Spannung tief im Geschäftszweck verankert. Der Bau von Übertragungsinfrastruktur ist auch ein gesellschaftlicher Aushandlungsprozess. Wer Trassen plant, plant durch Landschaften, durch Gemeinden und muss sich mit politischen Empfindlichkeiten auseinandersetzen. Die Abteilung von Sandra Kreutz ist genau dafür da: Sie soll den Kontakt zur Außenwelt halten, Akzeptanz bei den Stakeholdern schaffen und das Unternehmen vor unnötigen Konflikten schützen. Das ist ihre Funktion. Und diese Funktion hat über die letzten Jahre eine bestimmte Entscheidungskultur hervorgebracht.

Die Grundhaltung der Abteilung lässt sich in einem Satz zusammenfassen, den Sandra Kreutz selbst bei einer internen Klausur formuliert hat: „Wir sind dann erfolgreich, wenn alle das Gefühl haben, gehört und mitgenommen worden zu sein.” Diese Haltung ist nachvollziehbar und in vielen Situationen hilfreich. Sie wird zum aber Problem, wenn sie alternativlos bleibt.

Die Musterbildung: Wann Beteiligung zur Lähmung wird

Das Team von Sandra Kreutz trifft sich zweimal wöchentlich zum Jour fixe. Eingeladen sind alle neun Teammitglieder. Entschieden wird selten. Nicht weil die Menschen entscheidungsschwach wären, sondern weil die implizite Regel lautet: Eine Entscheidung, die nicht alle mittragen, ist noch keine gute Entscheidung.

Als Jonas Hartmann in einem dieser Jour fixes vorschlägt, im Bergischen Land keine breit angelegten Informationsveranstaltungen mehr durchzuführen, sondern nur noch gezielt Einzelgespräche mit den relevanten Stakeholdern stattfinden zu lassen, entsteht Unruhe im Team. Eine Kollegin sagt: „Das wirkt ausgrenzend. Darüber werden die sich sofort öffentlich beschweren.” Ein anderer ergänzt: „Wir können doch nicht einige einladen und andere nicht, das widerspricht unseren Werten.” Jonas Hartmann zieht seinen Vorschlag zurück und schweigt für den Rest des Termins. Sandra Kreutz fasst zusammen: „Ich glaube, wir sind uns einig, dass wir den inklusiven und konsensualen Ansatz beibehalten.” Alle nicken, nur Jonas nicht. Jonas’ Vorschlag ist vom Tisch. Eine Entscheidung ist zwar nicht getroffen worden, aber eine Option wurde ausgeschlossen. Und zwar diejenige, die Reibung erzeugen könnte.

Dieses jour fixe ist kein Einzelfall in der Abteilung Stakeholdermanagement und Bürgerbeteiligung. Es beschreibt die Ausprägung des Organisationsmusters: Der Konsens im Team hält, niemand ist unzufrieden, niemand fühlt sich übergangen. In drei Wochen steht das Thema Entscheidung über Trassenkorridore aber wieder auf der Agenda.

Diese Unterscheidung entscheidet über Handlungsfähigkeit

Beteiligung und Konsens sind nicht dasselbe, auch wenn sie häufig so behandelt werden.

Beteiligung bedeutet, dass relevante Perspektiven in einen Prozess einfließen. Beteiligte haben Gelegenheit, ihre Blickwinkel einzubringen. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Dies kann die Qualität von Entscheidungen erhöhen, Akzeptanz schaffen und das Vertrauen in Organisationen und ihre Prozesse stärken. Das gilt besonders dort, wo gesellschaftliche Legitimation ein knappes Gut ist. Dies gilt beim Bau großer Trassenkorridore, weil dort Konflikte zwischen Interessengruppen vorprogrammiert sind.

Konsens heißt: Alle können damit leben. Das ist weniger als eine Entscheidung und häufig mehr als ein Kompromiss. Orientierung und koordiniertes Handeln entstehen selten aus Konsens. Wer Konsens als Ziel setzt, zahlt einen Preis: Konsens ergibt sich meist über die Suche nach dem gemeinsamen Nenner. Durch Konsens können Beschlüsse entstehen, die niemanden verletzen, das ist der Vorteil. Der Nachteil ist, dass sie gleichzeitig niemanden orientieren.

Für Organisationen, die Veränderung gestalten müssen, ist das folgenreich. Trassenplanung ist immer auch Veränderung – für Landschaften, für Gemeinden, für politische Kräfteverhältnisse. Solche Prozesse brauchen an bestimmten Punkten klare Kanten. Eine hierarchische Entscheidung ist nicht per se besser als Konsens. Und gleichzeitig ist es illusorisch, in jedem Vorhaben Konsens zu erzielen. Gerade, wenn es verständlicherweise immer Befürworter und Gegner von Infrastrukturvorhaben gibt.

Beteiligung ist kein Ersatz für Orientierung

Sandra Kreutz’ Abteilung hat sich eine Entscheidungslogik erarbeitet, die zur Aufgabe passte und die sich inzwischen als Organisationsmuster verselbstständigt hat. In einer Abteilung, deren Daseinszweck Beteiligung ist, liegt es nahe, dass Beteiligung zum Selbstzweck wird. Und nicht die Suche nach klarer Kante.

Ihre Abteilung hat gelernt, dass Konsens Sicherheit bedeutet. Nichts wurde falsch gemacht, niemand war dagegen. Die Organisation hat dabei verlernt, dass Entscheidungen der Ausschluss gleichwertiger Alternativen zugunsten von Orientierungswirkung sind. Die Konsequenz ist eine Kultur, die breit beteiligt, weil Nicht-Beteiligung als Ausschluss gilt.

Weder Konsens um jeden Preis noch Entscheidung ohne Einbindung lösen diese Spannung. Wer einseitig den Konsens betont, verliert die Fähigkeit zur Richtungsentscheidung. Wer einseitig auf Hierarchie setzt, verliert den Zugang zur Weisheit der Vielen.

Die bewusste Gestaltung der Grundspannung

Markus Feldenkamp leitet die Abteilung Trassenplanung und Bau bei der Energienetz Rheinland AG. Er ist seit zwanzig Jahren im Unternehmen, hat dutzende Projekte durch Genehmigungsverfahren geführt und weiß, was es bedeutet, wenn ein Zeitplan kippt. In einem internen Abstimmungsgespräch mit Sandra Kreutz sagt er ohne Umschweife: „Sandra, ich brauche von euch keinen Konsens oder Harmonie. Ich brauche eine klare Ansage. Welcher Korridor wird weiterverfolgt? Ich kann mit jeder Trassenführung arbeiten. Aber ich brauche eine Entscheidung.”

Sandra Kreutz antwortet: „Wir sind noch nicht so weit. Wir müssen die Gemeinden und Bürgerinitiativen mitnehmen, bevor wir das festlegen können.”

Feldenkamp nickt und seufzt. Er hat das schon oft gehört. Was er denkt, sagt er diesmal auch: „Wir reden seit acht Monaten über drei Korridore. Mein Team plant gerade alle drei Trassen weiter, weil niemand sagt, welche es wird. Das kostet uns jeden Tag einen Haufen Geld. Und wenn wir nicht bald eine Trasse haben, die funktioniert, fangen wir vielleicht von vorne an. Denn dann steht der nächste Wahlkampf eines Landkreises an, oder es wird eine Feldhamsterkolonie entdeckt, die eine Trasse blockiert.”

Das Gespräch endet ohne Ergebnis. Beide kehren in ihre Abteilungen zurück. Am Dialog von Markus und Sandra zeigt sich die fehlende Entscheidungsarchitektur.

Die Entscheidungsarchitektur

Eine funktionierende Entscheidungsarchitektur beantwortet drei Fragen, bevor ein Prozess beginnt: Wer wird beteiligt? Wie lange? Wer entscheidet danach?

Beteiligung hat einen Zweck und damit auch ein Ende. Beteiligung sammelt Perspektiven, aber sie schließt einen Prozess nicht ab. Das leistet nur eine Entscheidung. Eine Entscheidungsarchitektur legt fest, wann die Beteiligungsphase endet und wer danach entscheidet. Nicht weil die Beteiligung gescheitert ist, sondern weil sie ihren Zweck erfüllt hat.

Beteiligung und Entscheidung liegen bei unterschiedlichen Funktionen. Sandra Kreutz und ihr Team sind für Beteiligung zuständig. Markus Feldenkamp und sein Team kümmern sich um die Trassenplanung und ihren Bau. Keine der beiden Funktionen ist die richtige für die Korridorentscheidung, denn die sollte eine Ebene höher liegen. Eine hilfreiche Entscheidungsarchitektur klärt, wer mit welcher Legitimation entscheidet, wenn Beteiligung und Fachplanung zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Fehlt diese Klärung, entsteht ein Vakuum.

Dissens in einem Beteiligungsprozess ist kein Scheitern, sondern ein Signal. Eine Entscheidung, die nicht alle mittragen, ist keine schlechte Entscheidung. Sie ist eine Entscheidung! Die Alternative zur Suche nach dem Konsens ist nicht Gleichgültigkeit gegenüber Widerspruch, sondern der Umgang mit ihm. Dissens wird gehört, ernst genommen und es wird trotzdem entschieden. Nicht alle müssen zustimmen. Aber alle müssen verstehen können, warum so entschieden wurde.

Organisationen, die stark auf Beteiligung setzen und ihren Konsens-Autopiloten nicht wahrnehmen, vermeiden Entscheidungen und bieten daher keine Orientierung. Organisationen, die diese organisationale Muster erkennen, können beginnen, diese Spannung bewusst zu gestalten. Sie können sich zum Beispiel folgenden Fragen stellen:

• Unterscheiden wir zwischen Beteiligung als Erkenntnisquelle und Konsens als Entscheidungsprinzip, oder setzen wir beides gleich?
• Welche Beschlüsse der letzten zwölf Monate haben tatsächlich Orientierung gegeben?
• Wann haben wir zuletzt eine Entscheidung getroffen, die nicht alle mitgetragen haben, und klar gemacht, warum?

In Organisationen, zu deren Kerngeschäft Beteiligung gehört, ist diese besonders ausgeprägt und selten Gegenstand offener Reflexion. Wirken tut das Muster trotzdem.

Organisationen, die ihre eigenen Muster nicht kennen, werden trotzdem maßgeblich von ihnen beeinflusst. Diese Artikelserie beschreibt solche Organisationsmuster – nicht um sie zu verurteilen, sondern um sie sichtbar zu machen. Wer seine Organisation beim Lesen wiedererkannt hat, hat bereits begonnen, das Muster zu beobachten. Diese Sichtbarkeit ist die Voraussetzung für bewusstes Handeln.

---

Jens Aßmann auf LinkedIn folgen

1/6 Software als Maßanzug

2/6 Beratung als Familientheater

Mehr zu dem Thema auch in meinem Podcast oder in meinem Buch Die Illusion der Kontrolle