Der Tisch, der nicht größer werden kann. Prototypische Organisationsmuster 6/6

Der Tisch, der nicht größer werden kann.

Monika Riegel ist nervös. Ihr Hände sind leicht schwitzig, ihr Atem flacher als sonst. Sie ist seit 4 Monaten Head of Operations bei der GenAIration GmbH. Ein junges, aber gar nicht mehr so kleines Start-Up aus Hamburg, das sich auf die AI-Einführung in der Baubranche spezialisiert hat. Die beiden Gründer:innen Renate Renn und Felix Funke haben sie eingestellt, weil sie viel Erfahrung aus einer großen Organisation mitbringt und weil sie nicht Teil der gemeinsamen Gründungsgeschichte ist. Das war die Voraussetzung für ihre Anstellung. Die beiden Gründer:innen haben berichtet, dass sie total überlastet seien und der Flut an Aufgaben nicht mehr gerecht werden.

Gleich spricht sie vor der gesamten, mittlerweile einundzwanzig-köpfigen Belegschaft im Office, insbesondere auch vor den beiden Gründer:innen. Die Folien hat sie zwei Tage vorbereitet. Eskalationswege, Freigabegrenzen, wer entscheidet, wenn zwei Teams sich widersprechen. Sie möchte erklären, warum ab sofort nicht mehr jede Ausgabe über dreihundert Euro im Slack-Channel #general verhandelt werden kann, sondern über ein Formular läuft, das ein Budgetverantwortlicher freigibt.

Der Termin startet. Der Raum ist voll. Zu voll. Es passen kaum alle hinein. An den einzigen kleinen Konferenztisch passen gerade so 10 Personen. Renate und Felix sitzen ganz vorne. Wie immer und weil vor kurzem tatsächlich noch jede Entscheidung an diesem einen Tisch mit allen verhandelt wurde. Dann, noch während Monika zur nächsten Folie klickt, sagt Felix: “Klingt gut mit dem Formular – schick mir die größeren Sachen trotzdem kurz privat, dann klären wir das schnell.” Renate ergänzt: “Genau, für den Anfang, bis sich das eingespielt hat.” Zwei Sätze, beiläufig, freundlich gemeint. Niemand widerspricht. Monika macht mit ihrer Präsentation weiter. Aber jeder im Raum hat verstanden, welcher Weg der eigentliche bleibt. Wenige Tage später landen die ersten größeren Ausgaben wieder dort, wo sie immer gelandet sind: bei Felix per Sprachnachricht, die er, wie seit Wochen, samstags bearbeitet.

Die Grundspannung: Was am Anfang zusammengehörte

Am Anfang saßen Felix und Renate mit allen Mitarbeitenden an einem Tisch. Im wahrsten Sinne des Wortes. Eine Idee, eine Kaffeemaschine, sieben Leute, die auf Gehalt verzichteten, weil sie an dieselbe Sache glaubten. Es gab keine Abteilungen. Wichtiger noch: Es gab keine Unterscheidung zwischen den Entscheidungsarten. Eine Preisänderung, eine Neueinstellung, ein Produktfeature, eine Ausgabe von vierhundert Euro – alles wurde am selben Tisch, mit denselben Köpfen entschieden. Diese unbewusste Verknüpfung oder präziser die “Nicht-Trennung” der Entscheidungen war keine Notlösung, die man später “professionalisieren” musste, sondern die eigentliche Stärke der frühen Phase. Weil jede Entscheidung gemeinsam getroffen wurde, entfiel jede Abstimmung. Felix musste nicht fragen, ob eine Preisentscheidung zur Produktstrategie passt. Diese Dichte macht das Startup in den ersten Monaten schneller als jedes etablierte Unternehmen, das dieselbe Entscheidung über drei Abteilungen und zwei Freigabeschleifen laufen lässt.

Verknüpfte Entscheidungen halten eine Organisation auf Kurs, weil dieselben Köpfe alles im Blick behalten. Aber sie skalieren nicht, weil die Zahl der nötigen Bezugnahmen nicht mit der Zahl der Menschen wächst, sondern mit deren möglichen Beziehungen zueinander. Bei sieben Leuten gibt es einundzwanzig mögliche Zweierbeziehungen, die im Kopf behalten werden könnten – überschaubar für zwei Gründer, die ohnehin täglich mit jedem sprechen. Bei einundzwanzig Personen sind es schon zweihundertzehn. Die Zahl der möglichen Bezugnahmen hat sich nicht verdreifacht, wie die Mitarbeiter, sondern verzehnfacht. Das ist mehr, als zwei Köpfe verarbeiten können.

Entkoppelte Entscheidungen lösen dieses Skalierungsproblem, indem sie aus der einen integrierten Organisation mehrere Teilbereiche machen, die jeweils nach eigener Logik entscheiden dürfen: Produktentwicklung nach der Logik, was technisch sauber ist, Vertrieb nach der Logik, was sich verkauft, Finanzen nach der Logik, was finanziell gedeckt ist. Das ist ein notwendiger Übergang von funktionaler Integration zu funktionaler Teilung. Sobald sich ein Bereich als eigenständige Einheit ausdifferenziert, bildet er ein eigenes Set an Kriterien, nach denen dort entschieden wird. Das ist der Gewinn der Entkopplung! Niemand muss mehr die gesamte Organisation im Kopf haben, um in seinem Bereich “gut” zu entscheiden.

Wichtig zu verstehen ist aber, dass durch Entkopplung eine neue Aufgabe entsteht. Wer z.B. eine Ausgabenfreigabe von den Gründern löst und stattdessen an eine lokale Budgetlogik bindet, muss dafür sorgen, dass diese Logik noch zur Produktlogik oder zur Vertriebslogik passt. Entkopplung ohne diese neue Koordination (= Verknüpfung) zerfällt in Silos, in denen jeder Bereich nach seiner eigenen Logik entscheidet und im Zusammenspiel trotzdem etwas entsteht, das keiner der Beteiligten so gewollt hätte.

Verknüpfung hingegen birgt die Gefahr der (informellen) Entkopplung. Je mehr Regeln, je mehr Bürokratie, je mehr Prozesse zur Koordination von entkoppelten Einheiten nötig sind, desto eher bilden sich informelle Wege, über die genau diese Abstimmung umgangen wird. Je schwerer es wird, alle Teilziele tatsächlich auf das Gesamtziel abzustimmen, desto lieber bleiben Bereiche möglichst unter dem Radar, statt ihre Entscheidungen offen zur Diskussion zu stellen – und desto mehr Zeit verbringen Mitarbeitende in Abstimmungsmeetings, in denen nicht mehr miteinander verhandelt, sondern nebenbei am eigenen Rechner weitergearbeitet wird.

Diese Spannung zwischen Verknüpfung und Entkopplung lässt sich nicht auflösen, sondern nur regulieren, weil sie, wie oben beschrieben, paradox ist. Verknüpfung führt zu Entkopplung und umgekehrt. Beide Pole sind legitim, und beide haben einen Preis, der erst mit der Zeit sichtbar wird.

Die Musterbildung

An diesem Punkt entsteht häufig ein Missverständnis. Es geht nicht (zumindest nicht direkt) um die Entkopplung und Verknüpfung von Personen, Teams, Abteilungen oder Bereichen, sondern um die Entkopplung und Verknüpfung von Entscheidungen.

Entscheidungen zu verknüpfen, bedeutet sie in Bezug zueinander zu stellen. Es gibt eine zeitliche, sachliche oder soziale Abhängigkeit. Entscheidungen zu entkoppeln bedeutet, sie bewusst nicht (mehr) zueinander in Bezug zu stellen.

Dass in diesem Startup bislang alle Entscheidungen gemeinsam an einem Tisch besprochen wurden, war ein Erfolgsrezept und hat das Unternehmen wachsen lassen. Es gibt allerdings auch eine Alternative dazu, jede Entscheidung mit einundzwanzig Leuten treffen zu müssen, die zwangsweise zu einer organisationalen Überforderung wird.

Ab einer gewissen Größe muss sich ein Unternehmen festlegen, welche Entscheidungen noch gemeinsam an einem Tisch getroffen werden und welche sinnvollerweise entkoppelt voneinander entschieden werden können.

Monikas Formular ist der Versuch, Ausgabeentscheidungen aus dem Zusammenhang mit den beiden Gründern zu lösen und stattdessen an eine Budgetverantwortung zu binden, die woanders liegt. Damit wird Ausgabeentscheidung sozial von den beiden Gründern entkoppelt und stattdessen sachlich an die Finanzlogik gekoppelt.

Monika Riegels Einstellung ist bereits die Reaktion auf diese Dysfunktionalität, dass immer noch jede Ausgabe von den Gründer:innen freigegeben wird. Die private Nachricht an Felix ist weiterhin gewünscht. Der kurze Anruf bei Renate, wenn etwas “wirklich wichtig” ist, bleibt wahrscheinlich. Die neue Entscheidungsarchitektur existiert auf dem Papier; parallel läuft die alte weiter, unter dem Radar, weil sie sich seit der Gründung bewährt hat. Einmal gewährte Entscheidungsrechte werden ungern aufgegeben, selbst wenn ihr Träger sieht, dass sie nicht mehr passen.

Dabei entsteht mehr als doppelte Arbeit. Es ist eine Organisation, die formal weiß, wie sie skalieren soll, und informell weiterhin so handelt, als säße sie noch mit allen Mitarbeitenden an einem Tisch. Sie lernen schnell, welcher der beiden Wege der schnellere ist, und die formale Entscheidungsarchitektur verkommt zur Fassade. Ein Formular, das zwar existiert, aber niemanden davon abhält, den etablierten Kanal zu nutzen. Der Slack-Kanal war bereits die Antwort auf den viel zu klein gewordenen Tisch.

Ein Teamleiter, der eine Ausgabe über das Formular einreicht und drei Tage auf die Freigabe wartet, lernt daraus etwas anderes, als Monika beabsichtigt hat: das Formular ist der langsame Weg und die Sprachnachricht an Felix der schnelle. Beim nächsten Mal geht er direkt zu ihm. Damit bestätigt sich der verknüpfende Pol jedes Mal aufs Neue, obwohl das Formular längst genutzt werden sollte. Die Sprachnachricht ist, im Vergleich zur halbherzig eingeführten Alternative, schlicht schneller. Das Muster wiederholt sich selbst. Jede Umgehung der neuen Architektur liefert den Beweis dafür, dass die alte noch gebraucht wird.

Eine funktionierende Entkopplung würde nicht nur die Organisation vor der Überlastung durch zu viele Bezugnahmen auf die Gründer schützen. Sie würde auch die Gründer:innen selbst vor ihrer eigenen, kaum begrenzbaren Reichweite schützen – vor dem Zwang, in jeder Entscheidung präsent zu bleiben, die sie einmal alle getroffen haben. Eine Entscheidung, bei der Felix nicht mehr gefragt werden muss, ist zugleich eine Entscheidung, bei der er nicht mehr gefragt werden kann. Ob Felix und Renate diesen Schutz irgendwann annehmen oder die private Nachricht bis zur nächsten Krise der bequemere Weg bleibt, ist offen.

Reflexionsfragen

• Welche Entscheidungen laufen in Ihrer Organisation tatsächlich noch über denselben Kanal wie am ersten Tag, obwohl es längst eigene Bereiche gibt?
• Wo haben Sie zuletzt bewusst Entscheidungen entkoppelt oder verknüpft?
• Welche Folgeerscheinungen sind dadurch aufgetreten (z.B. neue Abstimmungsmeetings)?
• Wo wird getrennt voneinander gearbeitet, und welche Rückkopplungsprozesse sind verbindlich?
• Welche Entscheidungen müssen sich in der Sache aufeinander beziehen und welche nicht?

Organisationen, die ihre eigenen Muster nicht kennen, werden trotzdem maßgeblich von ihnen beeinflusst. Diese Artikelserie beschreibt solche Organisationsmuster – nicht um sie zu verurteilen, sondern um sie sichtbar zu machen. Wer seine Organisation beim Lesen wiedererkannt hat, hat bereits begonnen, das Muster zu beobachten. Diese Sichtbarkeit ist die Voraussetzung für bewusstes Handeln.

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1/6 Software als Maßanzug

2/6 Beratung als Familientheater

3/6 Konsens ist wenn niemand entscheidet

4/6 Zu Gründlich, um zu helfen

5/6 Ein Regelwerk für zwei Sportarten

Mehr zu dem Thema auch in meinem Podcast oder in meinem Buch Die Illusion der Kontrolle